“出海”人常说，国内太卷，要走出去，“去卷全世界”。这是把“卷”看作一种优势。的确，中国员工勤奋，中国制造价优，在海外市场有竞争力。
但海外劳资主体有别的看法。近期，有报道称内地“优才”主动降薪加班，引香港HR和员工不满。匈牙利小镇德布勒森还出现了游行示威，反对宁德时代建厂。更早之前，2019年，纪录片《美国工厂》讲述了中国玻璃大王曹德旺在美国开设工厂，在设立工会、员工福利等问题上遇到阻力的故事。如今，“出海”蔚然成风，如何管理海外本地员工更成为中国老板普遍面临的难题。
“出海”企业雇佣海外本地员工为何成为“刚需”？中国高管如何看待、管理本地员工？对海外用工环境的认识，如何影响中国跨国企业的“出海”策略？2024年8月，澎湃研究所研究员访谈了三家大型跨国制造业企业的中方管理者和海外当地员工，为以上问题提供一线视角。
雇佣本地员工的三个硬道理
中国出海企业管理者原本更偏好使用中国员工。杭州某家出海泰国的食品类工厂因为主要利用泰国原料（而不是劳动力），所以原计划外派更多中国员工过去。“中国员工技能更好，也便于沟通和管理”。
外派泰国的厂长告诉澎湃研究所研究员，目前中泰员工之间说英语，但因为英语不是双方母语，总有“词不达意”的情况。就算请翻译，交流程度也有限。而且，泰国员工总体效率不如中国员工，“一个中国员工顶三个泰国员工”。
但是，目前该厂80名员工中，仅有3名从中国外派。
研究员从访谈中得知，中国老板管理外籍员工面临种种难题，宗教、文化、语言是挑战，国际关系、效率差异更添难度，但“出海”中企基于以下三个理由，仍需雇佣大量本地员工。
第一，本地员工了解本地情况，能够帮助企业对外沟通，带来本地“关系”。在诸如中东、东南亚等地区，语言、宗教、文化丰富多样，市场碎片化，出海人自主学习了解程度有限，因此谈生意往往需要一个本地人作为翻译和陪同。
同时，做市场推广还需解读当地各种应用场景的“痛点”，理解当地技术协议和法律规范。在理想情况下，本地员工还能带来商务关系，为中国企业寻找合作牵线搭桥。
第二，雇本地员工可能成本更低。近年来中国制造业劳动报酬不断提高，已经高于周边的缅甸、孟加拉、印度、印度尼西亚、菲律宾、泰国、墨西哥等国。中国劳动密集型产业已经开始向周边生产成本更低的国家转移。
外派中国员工还涉及额外的安家费、外派费、旅行费和签证费等，跨国迁移成本更高，相比之下可能本地员工更“划算”。
第三，也是最重要的理由，当地政府要求本地员工达到一定的比例。比如，根据2023年商务部对外投资合作国别指南，沙特政府根据不同行业，强制划定私营部门雇佣沙特籍人员的比例，达标情况直接与企业办理工作签证、缴纳税费等挂钩。如呼叫中心等服务岗位的本地化率要求达100%。未遵守规定的公司会被严厉处罚，有可能被排除在政府合同和贷款之外，或被中止外籍雇员的签证和工作许可。
还有一些政策间接促进企业雇佣本地人。比如，在英美，企业雇佣国际员工需支付工作签证费用；在泰国，雇佣外国人的最低工资比本地人高。这些措施提高了雇佣非本地人的相对成本，促使企业提高本地雇员的比例。
理解“懒散”：文化冲突、制度差异，还是偏见？
雇来容易，用好难。中国出海企业普遍反映，在海外的当地员工“不主动加班”，“放假找不到人”，沟通成本大。外派泰国的中国籍厂长告诉澎湃研究所研究员，他刚到就被员工来了个下马威：“我们工厂24小时开着，调试机器排到周六了不能改期。所以我周五发邮件让大家第二天集合，结果就我一个人来了。”
他认为，中国员工更以结果为导向对公司负责。管理中国员工只需布置任务、设定目标，他就会自我驱动，努力超额完成，还会不断向管理者汇报。
而泰国员工做事主动性低，不善于向上管理，对于升迁和金钱的欲望和执着都不如中国员工高。而且泰国员工“好像更强调过程，只要是努力工作了，哪怕成果不及预期，也会要求回报”。所以管理泰国员工，他要制定一系列程序KPI，“不断跟催，不催不干”。
中国高管往往把外籍本地员工“不奋斗”归为文化冲突和中外经济大环境的差别。比如，这位外派泰国的厂长认为，这一差别是来源于泰国国民主要信仰佛教，对世俗成功的执念低，生活节奏慢，缺乏奋斗文化。
另一方面，泰国学业竞争度低，失业率也低，换工作容易，因此员工对公司缺乏忠诚度，很少有“为了公司好”的想法。而且，泰籍员工主要靠跳槽涨薪，没有中国员工“加班=升职加薪”的心理预期。
不过，也有高管认为，拒绝“加班”是劳工权益得到较好的制度性保障的表现。澎湃研究所研究员了解到在泰国，劳动保护法在外资企业得到了尤其严格的执行。因为政府不仅鼓励劳工举报，还会帮举报员工做好匿名工作。“员工举报企业，企业一定输，所以我们都把标准提得比劳动法高一点。”
在沙特，本地员工举报加班，会给企业带来严重后果。一位出海沙特的高管告诉澎湃研究所研究员：“让沙特人周五加班是在剥夺他们做礼拜的权利。他们一旦向政府举报外资企业不让他们做礼拜，这个企业就完了。”
泰国、沙特的劳工权益保护制度只是一个缩影。根据国际劳工组织数据，欧洲国家劳工法的相关规定更多、执行更严，还有工会、协会等配合监督执行的社会主体。
澎湃研究所研究员还发现，同样是海外当地员工拒绝加班的现象，中国管理者会因现象发生在什么国家，而给出截然不同的评价。如果发生在欧美，企业往往用“先进的工作制度”来解释并倾向于肯定，而如果发生在亚非拉，企业往往第一反应认为这是因为“懒散的文化”。这些评价是事实的客观反映，还是更多反映了国人的某些观念甚至偏见，还需要进一步跟踪观察。
解决方案：管理外籍员工的四种模式
据澎湃研究所调研，目前中国企业出海在外管理员工主要有四种模式。
第一，主要依赖中国外派员工而非本地员工。杭州某出海中东的制造业企业告诉澎湃研究所研究员，“外派的中方员工背井离乡，吃苦耐劳，奋斗意识强。他们会按当地时间工作，晚上再按中国时间向总部汇报。”据该公司员工透露，外派一般使用年轻员工，年薪可达40-50万元人民币。
第二，起用本地经理管理本地团队，管一个人比管一群人容易。中国老板还会考虑雇佣与中国人有过合作或工作经验的本地经理。他只负责监督该经理的业绩，至于该经理怎么管理其他员工，他不过问。
第三，输出狼性文化，同化外籍员工。有的企业希望照搬中国工作文化，在招聘时更加青睐认同中国文化的员工，甚至“最好直接找当地华人”。
第四，入乡随俗，实行双轨制管理。苏州一家芯片公司董事长告诉澎湃研究所研究员，由于数据敏感和人员管理差异大等问题，他在新加坡的公司和在中国大陆的公司完全独立，两地按照本地办企业的标准组建。
在这四种模式中，前两种更常见。后面两种模式总体成本较高，其中同化外籍员工难度较大，双轨管理则比较考验老板的国际管理能力。
同时，四种模式中只有最后一种涉及中国老板改变自己的管理习惯和思维来适应本地，而前三种本质上还是以管中国人的方式管外国人。这体现出“出海”时，国际化人力资源对中国企业经营管理带来的压力。
国际化管理能力从何而来？
山东大学管理学院王益民教授研究发现，严重缺乏国际化关键资源与管理能力所带来的巨大压力是中国企业国际化的重要特征。其中，澎湃研究所研究员认为，中国企业国际化管理能力的缺乏和中外用工环境的差别甚大有关。
以工会为例。中外工会的工作内容和实际影响力差异很大，这导致中国雇主缺乏处理一个强有力的内部工会要求的经验。比如，在纪录片《美国工厂》中，福耀玻璃厂老板因拒绝成立工会的请求而和当地员工的矛盾激化。
而面对迥异于国内的用工压力，中国企业可能会重新调整“出海”策略。澎湃研究所研究员通过时间固定效应模型，采用2005-2021年经合组织、世界银行和国际劳工组织面板数据发现，中国跨国公司倾向于避免“出海”在形成企业层面代表团体和集体谈判协议方面具有强大制度支持和员工需求的国家。
同时，避免“出海”工会压力较大的国家似乎是中国资本独有的现象，在德国、英国、法国、日本、加拿大、意大利等其他主要外国直接投资流出国并未发现类似模式。
由此可见，国际化管理能力并非无水之源、无本之木。提升国际化管理能力不能通过在中国闭门学习得来。由于跨国管理的许多难点根植于中外社会和制度的不同，中国“出海”企业要做成真正的跨国企业还需在海外持开放心态、累积本地知识和经验。
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